如何成为下一个10亿美金的“独角兽”？

iPhone定义了智能手机，Kindle定义了电子书，Uber定义了网约车，Airbnb定义了共享租房你将定义什么？你所定义的，或许就是下一个全新的品类。像亚马逊、Salesforce、优步和宜家这样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，不但定义了所在品类的规则，而且发现了消费者自己都围城意识到的问题，解决的通常是我们尚未发现的问题。

颠覆不是目的，创造价值才是。

如何成为可以颠覆世界的传奇？

脸书最初是帮助大学生交友的网站。10 年后，它创造出全球社交图谱。

谷歌最初是搜索引擎，15 年后成为数十亿人安排生活的亲密助手。

亚马逊最初是卖书网站，20 年后成为世界上最大的在线零售商。

星巴克最初是卖优质咖啡的舒适咖啡馆，30 年后，它成为世界“第三空间”—我们在家或公司之外的去处。

这些公司是如何实现这种转变的？它们成为品类王之后，始终坚持强大的理念，启动了帮助它们持续提高品类潜力的飞轮。

苹果 & 亚马逊：从品类王到传奇霸主

在 21 世纪初，苹果公司成为世界上最有价值的公司，它不断地创造具有极佳新品类潜力的新品类。首先是 iPod 和iTunes，接着是iPhone，然后是iPad，还有苹果手表。对蒂姆·库克的苹果公司来说，问题在于它的品类制造机是不是制度化的,或者说它是不是被锁在乔布斯的脑子里。如果是后者，那么，利用它开发的绝佳品类潜力，可以让苹果公司在很长一段时间内都是非常赚钱的公司。

亚马逊如何有效打造飞轮并不断扩大它的在线零售品类，一次一个层次地挖掘品类潜力—从图书、CD 到一切事物，但亚马逊也极其渴望在其核心零售品类之外创造全新品类。亚马逊云服务（AWS）创造了公共云计算服务品类。虽然谷歌、IBM 和微软重金打造竞品，但亚马逊仍然是品类王。

2015 年亚马逊首次曝光云计算业务的数据，年度收入高达 63 亿美元，一年增长了50%。分析人士指出，亚马逊在云计算服务品类的市场份额超过谷歌、IBM 和微软的总和。亚马逊另一个成功创造的品类是Kindle电子书阅读器。Kindle于2007年发布，到2015年单一用途的电子书阅读器也许已经失去潜力，被平板电脑和大屏幕手机取代。但在鼎盛时期，Kindle 创造了电子书市场，成为电子书阅读器的品类王，挤压了巴诺书店的 Nook 阅读器这种后来者的空间。亚马逊更大的经验在于 CEO 杰夫·贝佐斯培育了鼓励品类创造的企业文化。

他引导他的公司从品类创造的角度思考问题。“谨慎扩张没什么错，”他告诉我，“但从长远考虑，如果你不愿意把新技能当业务学习，你会看得非常清楚。最后，你会被淘汰。”2014 年，贝佐斯告诉一名参会听众，亚马逊创造新品类有两种方式。一种方式应用于 Kindle。“从用户的需要到我们的技能。”换句话说，由于亚马逊的关系网，它有市场洞见（电子书阅读器的需求），但内部没有实现需求的技能或技术。亚马逊对硬件设计一无所知。毫无疑问，亚马逊雇用了合适的人才。另一种方式是“从我们的技能到一批新用户”。贝佐斯说。这是亚马逊云计算服务的故事。贝佐斯的技术顾问安迪·雅西（Andy Jassy）看到亚马逊正在运行一个巨大的业务和数据系统，对向其他公司出租自己的基础设施和专有技术有构想。“我们试着设想宿舍里的学生会用和世界上最大的公司一样的基础设施，”雅西说，“我们认为这是伟大的赛场平衡器，使创业公司、小公司拥有和大公司一样的成本结构。”同时，这样的业务几乎闻所未闻，用户与亚马逊常规的在线购物者大不相同。雅西写了一份实施备忘录，交给贝佐斯，2003年建立云计算服务的项目得到批准。

贝佐斯培育了懂得理念的力量的文化。由于从强大、坚定的理念着手，AWS 和 Kindle 都大获成功。Kindle 坚持提供和纸书一样好的阅读体验，但又拥有永远在线的优势。AWS 坚持两个关键原则：一个是任何学生或在车库里创业的公司都能使用亚马逊系统的功能，另一个是“喝多少付多少”—换句话说，用户按照他们使用的功能而不是预先确定金额的合约付钱。AWS 的理念使它成为创业界的宠儿，获得了 Dropbox（一款免费网络文件同步工具）和爱彼迎这种早期的客户。

最后，Kindle 和 AWS 变成它们自己在亚马逊内部的飞轮，创造动力、吸引生态系统、击退挑战者。但是，这些飞轮也会影响亚马逊更大的、持久的飞轮，有时出人意料。AWS 改变了亚马逊的形象。AWS出现之前，亚马逊被视为利用技术优势的零售商。AWS 出现之后，亚马逊被视为技术公司，这改变了亚马逊吸引的人才类型和亚马逊进军未来技术市场的权限。成功的新品类能改变母公司的定位。

当大公司的人坐下来讨论新产品或新服务时，一个关键的指标是看这个产品或服务是要定义一个新品类，还是挑战现有品类王。如果大公司懂得两者的区别，就几乎不会投资已经被别人主宰的品类。

加速原理：如何主宰品类

一旦品类王主宰了一个品类，它就能借此地位扩展品类，让品类潜力上升到更高层次—换句话说，增加公司的市场规模（TAM）。少数不断壮大的品类王不停地扩展它们的品类。它们的做法使它们总是成为自己定义的品类的王者。

当品类王打造出我们所说的品类王飞轮—以此向吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《从优秀到卓越》致敬。如果一家公司实施了我们到目前为止在本书中写的每一件事，飞轮会给予回报，不断加强品类王地位，为公司扩张和品类潜力扩展提供能量、资源和许可。

世界一流的品类王通过品类扩展战略—或者说把这种战略融入企业文化基因，收获颇丰。2015 年，脸书成立后平均每年创造的市值接近 200 亿美元。这超过 Workday 每年的收入。许多人认为，像脸书这样的公司，其成功的关键在于优秀的产品和销售能力。这固然很重要，但并不是全部。脸书在不断扩展社交网络的品类潜力时，还要引导投资者理解自己的战略。投资人相信的不仅仅是脸书的执行力，还有它主宰的品类的总体潜力。

最传奇的品类王如何崛起？

飞轮的基础由三大要素构成：公司设计、产品设计和品类设计。如果三大要素都很强并且同步进行，它们会相互补充，对公司和市场产生复合作用。由于卓越的品类王都是三大要素同步进行的，它设计的品类与提供的产品和运营的公司契合—为品类王带来天然、不可动摇的优势。

一家公司的价值在于其所属的品类，品类潜力是第一位的。如果投资人认为一家公司所属的品类蕴含巨大的、未开发的潜力，他们就会为涉足这个品类付钱。其次是公司在品类中的地位。品类王占有一个品类大部分的市场，所以投资人想把他们的钱投给品类王。最后才是业绩或运营。销售或用户增长都是结果，说明公司有效提供了品类需要的产品或服务。当投资人认识到品类潜力、公司在品类中的地位和公司运营规划时，他们看到了未来，便想分一杯羹。

如果你把 21 世纪初的谷歌和脸书进行比较，两者的公司、产品和品类难以区别。搜索是谷歌，社交网络是脸书。认为这家公司是品类王的人越多，乐于购买和使用这家公司的人就越多。用户会希望任何其他涉足那些品类的公司或产品与谷歌或脸书的行为和外在相似。但是，除了谷歌和脸书，没人能做到与它们相似。这个论点有点儿啰唆，但这就是重点：公司设计、产品设计和品类设计的工作和成果会共同作用，反过来影响彼此。唯一能打破这个循环的办法是创造让用户抛弃旧品类的全新品类。微软的搜索引擎必应永远无法打败谷歌，因为它试图模仿谷歌（微软越是拿必应和谷歌比较，人们就越认可谷歌的领导地位）。削弱谷歌的唯一可能是，出现一个让旧品类显得过时的新搜索品类。

要让飞轮真正转起来又不飞出去，品类王要有远大的理念。有了理念，公司自然知道往何处去。理念必须是量身定做的，这样公司的雄心才能与能力匹配。否则，公司无法实现理念，其糟糕的业绩会吓坏投资人。理念必须指明公司前进的方向，这样公司、产品和品类才能共同扩展，在增加品类潜力的同时避免飞轮失去平衡后破裂。

频繁的动员和闪电战为飞轮增添了强劲、持续、复合的动力。每次闪电战及其相关因素都给飞轮增添新动力。这种坚持做大的努力还有助于克服引力。业务和生活的日常现实总是妨碍品类设计，持续转动的飞轮像反作用力，把人们的焦点和努力拉回品类设计。

飞轮具有可操作性强、利润厚等优点。前面我们说过的经验曲线此时开始生效，这让品类王能用比任何竞争对手都少的资源做更多的事。随着飞轮的转动，品类王与竞争对手之间出现了鸿沟，要废黜品类王非常困难。飞轮一旦转起来，如果有挑战者想伸进一根手指，他就会失去那根手指。

品类王打造生态系统，生态系统又反过来为飞轮增加动力。对谷歌和脸书的飞轮而言，用户是生态系统的重要组成部分。用户每次在谷歌及其关联产品上做任何事，都会对谷歌的数据搜集做出贡献，这会优化谷歌的算法结果，让谷歌比其他用户更少的机构发展得更快。在脸书上，用户创建内容、彼此联系，持续地为脸书的飞轮增添动力。外部开发者是绝大多数技术生态系统的重要元素，他们对飞轮有巨大影响。他们开发附加组件、插件和不太相关的产品，扩展的范围是任何一家公司都无法触及的。外部设备制造商有同样的影响—GoPro 的品类王能力部分来自其他公司制造的各种相关小玩意儿。当品类王自身地位得到巩固后，开发者将从竞争对手转向品类王，创造吸引更多开发者的有效循环。任何接触品类王产品的人都是生态系统的一部分，都能感受到飞轮的强大吸附能力。

资金为飞轮增添燃料，飞轮转得越快，吸引的资金越多，进而能甩开竞争对手或扩展品类的收购。它有钱做广告和营销，从而扩大受众范围、压倒竞争对手。品类王有定价权，它将更多资金投入产品开发、营销推广、用户维护系统、内部管理系统—一切压倒竞争对手的环节。

数据越来越重要，尤其是对基于云的服务。在这种服务中，生态系统中的用户或其他任何人的每一个行为都会被捕捉，被分析，从而帮助公司改善产品、更好地为用户服务。数据搜集在过去不涉及数据分析的行业—如汽车、照明、住宅和餐饮，将变得日益重要。

当然，人才也为飞轮增添燃料，最优秀的人也想为品类王工作。他们知道，当一家公司将改变我们做事的方式时，它会创造新的职业机会，而且往往待遇优厚。由于品类王吸引了最优秀的人才，它们会打造出更加强大的公司、产品和品类。与品类王争夺人才是令人沮丧的。最终，同领域的其他公司只能获得次一级的人才—或者搬到波兰。

飞轮一圈又一圈地转动着，直到它的势头变得几乎不可能停止。如果飞轮转得够快，即使是战略错误也无法打断它。这就是为什么水星互动在受到联邦政府调查的季度，销售业绩反而最佳。

飞轮能成为商业中最强大的力量。从采用品类设计开始启动它，用动员和闪电战为它提供动力。通过扩展品类潜力来加强它。把这些事全做好，一家公司提高的就不仅是成为品类王的机会，而是成为改变人们的日常生活和工作方式的传奇品类王的机会。

从加速度看品类王故事

Facebook：社交网络品类如何扩展潜在市场

“当你成为大学生时，你就限制了自己的范围，”脸书 CEO马克·扎克伯格在 2015 年夏天告诉《名利场》（Vanity Fair），“这就像从‘我要为社会做这件事’变成‘我要为网民做这件事’。但是，在某一刻，你达到一定规模，发现我们其实能解决更大的问题，它们将在未来 10 年塑造世界。”

如果退回来看脸书的故事，你会发现由扎克伯克的强有力的、睿智的理念驱动着不断加速的飞轮，一步步为脸书定义的社交网络品类扩展潜在市场。只有最聪明的品类设计者才能实现这种涅槃。

在 21 世纪初期，脸书在哈佛校园创立—最初它叫“TheFacebook”。只有拥有哈佛大学后缀邮箱的人才能注册成为用户。对其他大学校园开放后，它第一次扩展了品类潜力。六度空间（Sixdegrees）和朋友圈（Friendster）这样的社交网站已经出现，但扎克伯格一直把他的品类定义成大学生社交网。正如扎克伯格在《名利场》上所说，这个品类与公司当时的能力匹配，反之亦然。或者用我们之前打过的比方—衣服合身。校园先行的战略后来被证明是启动飞轮的关键。联合创始人达斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）甚至研究了选择这个品类的效果，得出了大学校园社交网络的密度对网站迅速发展至关重要的结论。每次脸书入驻一个新校园，飞轮就获得新的动力。一旦在大学生中打开市场，脸书便通过向中学扩张给飞轮提供巨大动力—把品类潜11 月，脸书上线了灯塔（Beacon）功能，它会自动向你的所有好友显示你刚刚在合作网站上购买了什么。因为有侵犯隐私之嫌，这个功能迅速遭到强烈抵制，危及脸书的品类潜力。（如果人们认为无法信任脸书，选择使用它的人就会迅速减少。）但脸书的飞轮有足够的能量帮助它渡过难关。扎克伯格为这个失误道歉，砍掉了灯塔功能。

到 2008 年早期，脸书的增长速度再次提高。在 21 世纪第一个十年过后，脸书强势进入移动端，不仅为智能手机设计产品，还收购了移动通信应用 Whats APP（类似微信）。由于智能手机比电脑多数十亿用户，这一转移再次扩大了脸书的品类潜力。脸书一再做大，重新同步设计品类、产品和公司，扩大了品类潜力。它让人觉得脸书的主宰是不可避免的。

Google：组织世界信息

谷歌最初只是搜索引擎，但它不久就认识到，搜索是向人们传递有用信息的途径。因此，佩奇与布林重新定义了公司的理念，即“组织世界信息”。这反过来扩大了谷歌的品类潜力—跳出网页信息的范畴，谷歌能组织的信息越多，它能服务的用户就越多。因此，谷歌把图书数字化，打造谷歌地图，推出谷歌邮箱，收购图片管理工具 Picassa，收购视频网站 YouTube，每次都扩展了谷歌可组织的信息类型。当智能手机会使谷歌品类潜力激增的形势明朗，谷歌开发了安卓系统，涉足移动端。谷歌一直在为飞轮增加动力—资金、用户、生态系统、世界上最聪明的员工和越来越多的数据—巩固它在任何自己定义的品类中的品类王地位。最棒的是，谷歌的行动证明它能履行承诺。最终，谷歌成了传奇的品类王。

星巴克（Starbucks）：第三空间，在家之外的家

每一种传奇品类王——不仅是技术领域的那些都会制造飞轮并不断扩展品类潜力。星巴克就是个好例子。霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）买了一家西雅图咖啡店，但是和扎克伯格一样，他有更大的追求：星巴克要成为人们在家之外的家。这是个潜力巨大的品类，舒尔茨在设计公司与合适产品的同时，绝妙地设计并开发了他的“第三空间”品类。他保证了飞轮的运转，确保星巴克一直是品类王，除了 2008 年金融危机后的小波动，星巴克履行了自己的承诺。到 2015 年，星巴克价值 800 亿美元，跻身世界上认知度最高的品牌之列。

飞轮和品类潜力也让我们明白为什么有些传奇品类王会衰落。回顾历史是必要的，因为正如哲学家乔治·桑塔纳亚所说，“忘记历史的人必将重蹈覆辙”。微软在辉煌时期有模仿者和迅速跟进者的名声。

品类潜力之“道”

微软的故事让我们想起我们经常说的话：每一位品类王的CEO 终将发现它目前的地位是增长的最大阻碍。这一刻会在它发现自己主宰的品类即将耗尽潜力时到来。

成为品类王很了不起。你获胜的奖励是—你得重新做一遍！没有品类王能主宰一个蕴含无限潜力的品类，即使是红杉树也高不到天上去。所有品类都是从设计和发展它们能开发的品类开始—也就是说一个有明确边界的品类。因此，每个品类王都会迎来大部分潜在市场被开发完的一天。到那时，业绩好坏就不重要了—投资人看到更多潜力，股价才会显著上涨。要继续迅速增长，品类王必须设计并打造出具备更大品类潜力的新品类。脸书或亚马逊这样的公司屡次经历这种循环。

CEO 怎样知道什么时候该扩展品类潜力？

有些 CEO，如扎克伯克和贝佐斯，似乎能凭直觉感受到。他们有雄心壮志—连接所有人！卖所有东西！把每一次品类扩展当成向梦想迈进的一步。

对其他领导者来说，公司价值往往能体现品类扩展的需要。如果创业公司进行一轮融资后，无法在下一轮吸引投资，那么其品类战略的一部分或许多部分就泡汤了。如果上市公司的股价长期低迷，结果也一样。这时就该扩展品类潜力了。当到达现有品类的边界导致增长放缓时，有些高增长上市公司的管理层会掉入陷阱：他们不是专注扩展品类潜力，而是认为可以通过提高利润来刺激股价。不能从品类视角看自己的业务，他们就会误以为投资人要的是利润而不是增长。虽然所有投资人都喜欢利润，但品类王的市值在于潜力。不止一位技术公司的 CFO 感到困惑：为什么利润增加了，公司市值却缩水了？

品类潜力枯竭的另一个迹象是，你发现潜在用户数得过来。戴夫在 Coverity 时就遇到了这种情况：Coverity 的软件测试产品的潜在买主数量有限。这个产品为 Coverity 带来很好的业务，但这个业务品类不会大幅增长，换句话说，这个品类太小。那么，品类潜力枯竭时，CEO 应该怎么做？嗯，他可能运气好，偶然发现下一个品类。更规范也是提高成功率的做法是—回去，重新开始品类设计进程。这就是为什么品类设计是作为战略原则出现的。在以令投资人、用户、员工和生态系统中的每一个人兴奋的方式扩展品类潜力的同时，这种方法能保证价值等式的每一个部分有意义。

品类是需要用新方法解决的问题，一旦大众看到那个问题，他们就无法忽视，市场也会呼唤解决方案。如果你定义了那个品类，却出于某种原因令市场失望—你便没有成为品类王所需的资源、资金和其他必要条件—然后市场会期待另一个品类王。这就是为什么人们以前看重的“先发优势”没有意义，只有当先行者拥有成为品类王和履行承诺的必要资金时，先行者才有优势。否则，先行者就会成为先烈。想想 Webvan（美国一家网上杂货零售商），或者社交网络领域的Myspace，或者 iPod 之前所有早期的 MP3 播放器。通过主宰一个若干公司发现却未实现完全开发和主宰的商业社交网络品类，Slack 在 2015 年飞速发展。11 品类设计是重要武器，不是玩具。用不好，你有可能打中自己。

成为品类王不是颠覆，而是创新。

如果你是经历了品类设计并把公司成功打造成为品类王的创始人或 CEO，你有两个方向可以选择：一个方向是定义、开发并主宰一个更大的品类，像脸书和亚马逊；另一个方向是停止品类设计，转向品类收割。对你来说，最重要的是选择一个明确的方向，在这一点上模棱两可将摧毁价值。

赢在当下不是指在旧游戏中获胜，而是指创造一个全新的游戏——定义新品类，发展它，并主宰它。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。如果你认为拥有好的产品就能赢，那你很可能会输。

成为品类王不是颠覆，而是创新。通过开发和主宰蕴含巨大市场潜力的新品类，久而久之，品类王创造出巨大的价值，实现爆发式增长和可持续发展。品类王往往占据其所在领域70%~80%的市场份额。品类王之所以敢称“王”，是因为它们往往是整个领域的代名词——想想施乐、谷歌和优步。挑战品类王几乎是不可能的。这些企业影响我们的生活、改写历史，它们比其他企业更重要。

独角兽加速与潜力扩展指南

第一步：谁？

责任在于 CEO 或创始人，即首席品类设计师。飞轮设计公司和生态系统设计公司的方方面面，只有 CEO 的视野和影响力才能把各种力量整合起来。同样，只有 CEO 或类似的领导人才能推动品类潜力的挖掘。

第二步：重新进行品类设计

如果你已经取得品类设计的成功并成为品类王，飞轮会自我调节。如果品类潜力消耗殆尽，你需要用有意义的方式挖掘它，那你该回到本书的开头，重新完成品类设计。

第三步：想清楚你有没有做完

如果你是品类设计师，而且已经打造出了品类王，这时的你得做个决定：你可以重新开展品类设计，也可以收割现有品类的全部价值。如果你选择后者，你可能要找个伟大的收割人继任。或者你可以把公司卖给更大的公司，让它去收割。

第四步：其他选择

噢，有一种途径能实现双赢，但它极不寻常，这种途径也许能产生少有的持续创造品类的公司。一般人很难找到它们，但我们知道一些，我们可以告诉你。